Le 31 mars 2018, First National a entamé une année de célébrations marquant son 30e anniversaire. Pour commémorer cet important jalon dans notre histoire, nous avons demandé à des membres clés de la direction de se prononcer sur la longue histoire de service, d’innovation et de rendement de la société. Dans le cadre de cette entrevue, Stephen Smith, président du conseil d’administration, chef de la direction et cofondateur de First National, nous partage ses réflexions.
Cela fait 30 ans depuis que vous et Moray Tawse avez fondé First National. Quelle est la plus importante leçon que vous avez apprise de votre expérience à bâtir une entreprise florissante?
L’importance de tisser avec les gens des relations fondées sur l’honnêteté et la confiance au fil du temps. Si j’avais un conseil à donner à quiconque se lançant en affaires, je lui dirais de penser à long terme et de traiter les gens équitablement, comme il aimerait qu’on le traite. Lorsque vous commencez, il est facile de perdre de vue ce qui compte vraiment. Le problème survient lorsque vous sacrifiez le long terme pour réaliser des gains à court terme. C’est en protégeant les relations qui comptent que vous avez de meilleures chances de durer et de réussir à long terme. Dans le cas de First National, ces relations incluent celles avec des emprunteurs résidentiels et commerciaux, des courtiers hypothécaires et des investisseurs.
Avez-vous déjà envisagé que First National deviendrait un jour le principal prêteur hypothécaire non bancaire au Canada?
Non, et ce n’est qu’il y a 15 ou 16 ans que nous avons réalisé que nous pourrions gagner en envergure. Nous étions un petit joueur à l’époque. En 2002, nous avions 5 milliards de dollars en prêts hypothécaires administrés et atteindre ce niveau nous avait demandé tout un effort.
Quel est le souvenir que vous chérissez le plus des 30 dernières années?
Comme vous pouvez l’imaginer, il y en a beaucoup. Franchir le cap des 100 milliards de dollars l’an dernier en est un. L’ouverture de chaque succursale au pays, en commençant par Vancouver en 1991, et la prise des mesures nécessaires pour combler les écarts et devenir un prêteur résidentiel et commercial d’envergure nationale en 2008. Je pense que notre inscription à la Bourse de Toronto a été importante, car elle a propulsé notre entreprise à un niveau supérieur et nous a donné accès à une nouvelle plateforme pour assurer notre croissance. Le lancement de Merlin en 2001 a marqué un tournant. En l’espace d’un an, notre entreprise a abandonné le papier et, ce faisant, a permis aux courtiers hypothécaires de suivre leurs transactions en temps réel en ligne. Merlin était révolutionnaire et a fait de nous un joueur majeur au sein de la communauté des courtiers.
Vous êtes ingénieur de formation. Pourtant, une bonne partie du codage original de Merlin vous est attribuable. Étiez-vous autodidacte?
Lorsque j’étais à l’université, je travaillais comme conseiller dans un centre informatique et, en 1969-1970, j’ai enseigné le codage sur des IBM 360 pendant l’été.
D’où provient votre idée pour Merlin?
En 1988, Moray a décidé que nous allions souscrire des prêts hypothécaires. Par conséquent, nous aurions à produire des lettres d’engagement. C’était à l’époque où les lettres étaient dactylographiées manuellement. Si vous aviez une excellente dactylographe, vous pouviez produire six engagements à l’heure. Cependant, si une modification devait être apportée à une lettre d’engagement, il fallait recommencer de zéro. À mon avis, nous pourrions travailler plus efficacement si nous mettions au point une base de données permettant de suivre toutes les données relatives à un prêt hypothécaire, de produire des lettres d’engagement électroniquement et de les imprimer au moyen d’imprimantes matricielles. C’est dans cette optique que Merlin a vu le jour.
Comment transmettiez-vous les lettres d’engagement à l’époque?
Au début, par messagerie et par télécopieur. La technologie de la télécopie a fait son entrée dans les milieux de travail vers 1987, et c’était révolutionnaire.
Au-delà de la technologie, qu’est-ce qui a le plus changé dans l’industrie hypothécaire au cours des trois dernières décennies?
Le rythme des affaires. C’est beaucoup plus rapide et plus intense. Aussi, les attentes des clients sont beaucoup plus élevées. Il y a 30 ans, dans une certaine mesure, les institutions financières étaient d’avis que les clients étaient chanceux d’obtenir un prêt hypothécaire et qu’ils devaient être reconnaissants qu’un agent hypothécaire daigne leur parler. Au fil des décennies, cela a changé en mieux. Aujourd’hui, l’approche est beaucoup plus centrée sur le client et c’est particulièrement le cas lorsqu’il est question de prêts.
First National a-t-elle contribué à pousser l’industrie à adopter une approche plus conviviale auprès de la clientèle?
Oui, je le pense, mais c’est le résultat d’une combinaison de facteurs. Internet en particulier a permis aux consommateurs de comprendre beaucoup mieux les options concurrentielles. Par conséquent, ils ont cessé d’accepter des attitudes impérieuses.
Le rythme de votre travail a-t-il changé au fil des ans?
Oui, dans une certaine mesure. Au cours de notre première année, nous ne comptions qu’une dizaine d’employés. Au sein de notre petite entreprise, nous portions tous plusieurs chapeaux. Moray tenait les livres, tandis que je m’occupais des TI, de la titrisation et du travail juridique. Nous mettions la main à la pâte partout. Progressivement, ces tâches ont été déléguées à des experts beaucoup plus expérimentés que nous et nous avons mis en place nos services dédiés. Donc, aujourd’hui, mon rôle en est un davantage d’image externe et je participe à la prise de décisions à un niveau supérieur. Dans certains cas, les décisions doivent être prises rapidement. Le rythme est donc plus rapide. Cependant, j’ai aussi plus de temps pour penser au long terme et en termes plus stratégiques que j’avais à nos débuts.
Vous avez invoqué la délégation. Certains fondateurs d’entreprise ne savent pas déléguer efficacement.
C’est vrai, mais nous avons toujours cru qu’il était approprié de déléguer de l’autorité en l’accompagnant d’une obligation de rendre des comptes. Je pense que Moray et moi avons une compétence unique. Nous ne faisons pas de la micro-gestion. Nous avons toujours voulu tirer parti des talents des personnes avec lesquelles nous travaillons. La délégation habilite les gens et fait ressortir le meilleur dans chacun d’entre nous.
Quel est le seul aspect qui n’a pas changé depuis les débuts de l’entreprise?
L’importance que nous accordons aux bonnes relations. C’est une caractéristique perpétuelle des affaires. À nos débuts, nous entretenions des relations de petite envergure. Aujourd’hui, nous entretenons des relations de grande envergure. Pour vous montrer à quel point nous étions petits à l’époque, je me rappelle un petit-déjeuner de travail que Moray et moi avons eu avec nos banquiers en 1993. Nous avions une marge de crédit de 1 million de dollars et voulions obtenir plus de fonds. Notre chargé de relations ne semblait pas très chaud à l’idée, alors nous avons approché un concurrent pour lui demander s’il accepterait de nous prêter l’argent. Ledit concurrent a tout de suite répondu oui. Nous sommes retournés à nos banquiers pour les informer que nous allions transférer notre compte. Plus tard le jour même, ils ont communiqué avec nous pour nous informer qu’ils acceptaient d’augmenter notre marge de 4 millions de dollars. Aujourd’hui, nous disposons d’une marge de crédit de plus de 1 milliard de dollars et nous avons accès à plus de 5 milliards de dollars en financement découlant de papiers commerciaux adossés à des actifs et de conventions de rachat. Donc, des relations de petite envergure se transforment en relations de grande envergure si vous les entretenez. Et c’est exactement ce que nous tentons de faire quand c’est nous qui prêtons de l’argent.
À propos des employés de First National, comment vos effectifs ont-ils évolué en 30 ans?
Nos employés sont beaucoup plus au fait des technologies et plus instruits. Il y a 30 ans, la plupart des gens qui travaillaient pour nous n’avaient qu’un diplôme d’études secondaires. Aujourd’hui, la plupart sont titulaires d’un diplôme universitaire, ce qui reflète l’amélioration générale des niveaux d’éducation dans l’ensemble de la société canadienne. Nos effectifs sont beaucoup plus sophistiqués et ils s’attendent à plus en matière de perspectives de carrière. C’est un défi constant de créer de telles perspectives. Nous ne réussissons pas toujours, mais, au moins, nous sommes satisfaits si quelqu’un nous quitte avec une bonne base et connaît du succès ailleurs. C’est encore mieux lorsque cette personne revient chez First National, ce qui arrive de temps à autre.
Comment décririez-vous la culture de votre entreprise?
Si vous occupez un poste de gestionnaire, vous devez gagner le respect de vos collègues. Ce n’est pas un environnement de type « commandement et contrôle ». Nous menons en communiquant notre vision et en demandant à nos gens de la partager et de la poursuivre.
Cette approche représente-t-elle votre philosophie directrice comme chef d’entreprise?
J’essaie de me concentrer sur deux ou trois thèmes généraux et de les poursuivre au meilleur de mes capacités.
La culture aujourd’hui est-elle la même qu’elle était?
Fondamentalement, je ne pense pas qu’elle a changé. Bien entendu, c’est plus facile pour un groupe de dix employés d’être tissé serré que dans le cas d’une entreprise de 950 employés. Néanmoins, je pense qu’une ambiance familiale règne dans notre entreprise encore à ce jour. En partie, c’est parce que notre structure organisationnelle est horizontale. Il y a probablement à peine deux ou trois paliers qui séparent Moray et moi de nos employés de premier échelon.
Que faites-vous pour faire de First National une destination de carrière?
Nous créons un environnement dans lequel les gens peuvent réussir s’ils travaillent fort. C’est un modèle ayant fait ses preuves dans notre entreprise. La plupart, voire la totalité, des gestionnaires ont commencé comme employés de premier échelon et ont travaillé fort pour monter dans la hiérarchie.
Qu’aimeriez-vous dire aux employés à propos de l’avenir de First National?
Nos perspectives sont bonnes et nous avons une solide proposition de valeur. Quand on y pense, ça fait des milliers d’années que les prêts existent. Ils ne sont pas près de disparaître et nous n’allons pas être désintermédiés. Oui, il y aura des cycles dans le marché, mais les prêts hypothécaires tendent à augmenter quand la population et l’économie sont en croissance. À long terme, le Canada va enregistrer une croissance démographique et une croissance économique et l’avenir de notre secteur est donc prometteur.
Vous avez mentionné la désintermédiation. La technologie financière ne représente-t-elle pas une menace?
Nous avons adopté la technologie financière. Nous l’avons adoptée il y a plus de 15 ans. First National est un prêteur à la fine pointe de la technologie et nous avons la ferme intention de le demeurer.
À propos des courtiers hypothécaires, pourquoi avez-vous harmonisé l’avenir de votre entreprise avec leur avenir?
Ils offrent une excellente valeur aux emprunteurs. Lorsqu’une personne me demande un prêt hypothécaire, je la redirige systématiquement vers un courtier. Je lui dis que le courtier évaluera ses besoins et que, si les solutions proposées par First National répondent à ses besoins, nous remporterons la mise et le courtier aura droit à une commission sans qu’il lui en coûte un sou. Par ailleurs, si First National n’offre pas la bonne solution, le courtier dirigera la personne vers un autre prêteur mieux outillé pour répondre à ses besoins.
Il y a un risque à faire cela.
Oui, mais nos intérêts commerciaux à long terme ne seront pas bien servis si nous vendons des produits qui ne conviennent pas aux emprunteurs. Encore une fois, c’est une question de bâtir des relations fondées sur la confiance, l’honnêteté et l’équité et les courtiers nous aident à faire justement cela.
Comment le réseau et la place qu’occupe First National dans ce réseau ont-ils changé au cours des 30 dernières années?
Lorsque nous avons commencé, les courtiers occupaient 5 % du marché. Aujourd’hui, leur part du marché s’établit à 30 %. À nos débuts, les courtiers proposaient principalement des prêts hypothécaires à risque. Aujourd’hui, ils s’inscrivent dans un réseau grand public qui s’adresse à l’ensemble des emprunteurs. De plus, les courtiers se sont beaucoup raffinés. Ils ont de l’expertise par rapport à plusieurs catégories de produits et utilisent une technologie avancée. Quant à l’évolution de son positionnement, First National est aujourd’hui un des principaux prêteurs dans le réseau. Dans le passé, nous occupions le septième ou huitième rang.
Comment vos produits de financement de maisons unifamiliales ont-ils évolué au fil des ans et comment pourraient-ils continuer d’évoluer?
Nous offrons une gamme assez complète de prêts hypothécaires conventionnels et assurés depuis de nombreuses années et venons tout juste de lancer un produit de presque première qualité nommé Excalibur. À l’avenir, nous chercherons à élargir la pénétration d’Excalibur et, de façon générale, à continuer d’offrir une gamme complète d’options hypothécaires par l’entremise du réseau des courtiers.
Globalement, que signifie le 30e anniversaire pour vous?
À certains égards, c’est une mesure de notre succès continu. En rétrospective, au cours des 30 dernières années, nous sommes devenus le principal prêteur dans le marché canadien des maisons unifamiliales à l’extérieur du réseau des grandes banques ainsi que le principal prêteur hypothécaire commercial au pays. Je pense que notre longévité et notre envergure démontrent que nous proposons une option de rechange viable aux consommateurs canadiens en matière de qualité de service et de taux d’intérêt. De plus, nous offrons une capacité de souscription efficace aux courtiers hypothécaires. Aussi, First National est une société forte en expérience. Certains de nos employés sont avec nous depuis 15, 20, 25 ou même 30 ans. Cela nous assure de la constance, un ingrédient essentiel pour tisser de bonnes relations.
Après 30 ans, vous reste-t-il de quoi accomplir?
Absolument. Nous tenons à faire de First National une entreprise encore plus grande et meilleure pour toutes ses parties prenantes.