Entretien avec Robert Inglis, Chef de la direction financière, First National

4 mai 2017

Rob Inglis est notre chef de la direction financière. À ce titre, il est responsable de l’ensemble des rapports financiers et de la planification financière de First National. De plus, il dirige notre programme de relations avec nos actionnaires. Dans le cadre de cet entretien, nous demandons à Rob d’élaborer sur son rôle et sur la contribution qu’il apporte au succès de la société.

Vous avez obtenu un diplôme en commerce de l’Université Queen en 1988 et votre désignation professionnelle de comptable agréé en 1991. Comment avez-vous amorcé votre carrière? 

Durant mes études à Queen, un recruteur travaillant pour ce qui est aujourd’hui PricewaterhouseCoopers a visité le campus et j’ai eu la chance de me faire embaucher avant même d’obtention de mon diplôme. J’aurais pu choisir la vaste pratique d’audit de PwC, mais j’ai plutôt jugé qu’il serait plus intéressant pour moi de travailler auprès de plus petites entreprises gérées par leurs propriétaires. J’ai donc entamé ma carrière au sein de la division des services pour entreprises indépendantes.

Pendant combien de temps avez-vous travaillé pour PwC?

Pendant huit ans, au cours desquels j’ai été exposé à un très large éventail d’entreprises de même que de situations fiscales et comptables différentes. Au cours de mes dernières années à l’emploi de PwC, j’ai travaillé beaucoup de soirs et de fins de semaine. Lorsque je me suis joint à l’équipe de First National, nous avions une fille alors âgée de deux mois à la maison. J’ai pris la décision de passer à l’emploi de First National en partie pour atteindre un meilleur équilibre entre ma vie professionnelle et ma vie familiale. 

Comment aviez-vous entendu parler de First National?

En fait, c’est un associé de la division d’audit de PwC qui m’a mentionné qu’une petite société de services financiers cherchait à recruter quelqu’un en finances. Les services financiers ne représentaient pas l’objet de ma pratique. Cependant, comme je cherchais du changement et comme First National était décrite comme une petite entreprise exploitée par ses propriétaires, j’ai pensé que ça pourrait me convenir.

Vous avez donc été interviewé pour le poste?

Oui, j’ai rencontré Stephen et Moray et je leur ai décrit ce que je faisais pour PwC ainsi que mes champs d’expertise. Ils m’ont répondu que ce que j’avais à leur offrir répondrait peut-être à un besoin de la société dans un an ou quelque. Environ une semaine plus tard, Stephen m’a rappelé. « Nous amorçons notre audit de fin d’année dans deux semaines. Le poste est à vous si vous le souhaitez. » C’était le 17 mars 1997. Vingt ans plus tard, je suis encore ici.

Félicitations! Comment avez-vous trouvé l’expérience?

Extrêmement enrichissante. First National n’est pas comme une grande institution financière, où c’est tellement grand que chacun reste coincé dans un cadre très précis. Ici c’est très axé sur l’entrepreneuriat, et la croissance que nous avons enregistrée au fil du temps a rendu mon travail de plus en plus intéressant. À l’époque, c’était pas mal une « entreprise d’encaisse » et j’étais le laveur de bouteilles en chef. Si c’était resté ainsi, j’aurais peut-être pris la décision de quitter après quelques années. Mais ce n’est pas resté ainsi. Nous sommes passés d’un chiffre d’affaires annuel d’environ 1 million de dollars à plus de 250 millions de dollars aujourd’hui. J’ai cinq personnes qui se rapportent directement à moi et ces personnes gèrent à leur tour une équipe d’une vingtaine de personnes. C’est donc beaucoup plus complexe et beaucoup plus intéressant. Malgré toutes les ressources dont nous disposons, l’environnement de travail demeure très dynamique et entrepreneurial.

Pour le commun des mortels, un chef de la direction financière est une calculatrice humaine. Pouvez-vous nous expliquer comment votre travail aide FN à être une meilleure entreprise?

À mon avis, l’aspect le plus enrichissant et exigeant de mon rôle est la possibilité que j’ai de contribuer à l’expansion de First National. 

Pouvez-vous donner un exemple?

Lorsque Stephen et Moray ont eu l’idée de lancer un service de souscription et de gestion de prêts initiés par des tiers, ils ont eu besoin d’information sur les coûts d’exploitation du service de souscription dirigé par Scott McKenzie. Puisque l’équipe des finances avait conçu le système comptable de sorte à ce qu’il puisse suivre les coûts de chaque service séparément, j’ai pu facilement leur fournir l’information demandée. J’ai pu fournir des détails par catégorie de dépenses et isoler les dépenses directes des frais généraux. L’initiative nous a donné un niveau de confiance élevé en le modèle d’entreprise que nous envisagions pour nos clients et First National à la fois. C’est très satisfaisant de pouvoir contribuer à donner forme à un nouveau service, de le voir réussir et de savoir que nous, aux finances, y avons joué un rôle.

Quelle est la philosophie qui vous guide comme chef de la direction financière?

Un principe me guide, je suppose. Nous devons laisser les entrepreneurs être entrepreneurs. Autrement dit, nous sommes là pour soutenir les opérations, mais nous devons laisser les exploitants assumer les risques liés à la croissance de la valeur de la franchise. Un autre principe directeur qui me guide dans mon rôle est l’importance de donner du sens aux chiffres que nous publions dans nos états financiers.

Pourquoi est-ce important?

Aujourd’hui, la comptabilité est parfois très complexe et elle se complexifie encore aujourd’hui. Par conséquent, les états financiers d’une société publique ne sont pas faciles à comprendre. Mon travail consiste à aider la direction de First National et les actionnaires de la société à comprendre les chiffres qui y sont présentés.

Comment y parvenez-vous?

Je m’efforce de présenter des rapports financiers clairs afin que tout le monde puisse bien comprendre les sources de revenus de la société et le rendement de ses activités. Parfois, pour ce faire, il faut éliminer des distractions causées par la comptabilité à la valeur actuelle, par exemple, aux fins d’analyse. À mon avis, en adoptant la mesure du « BAIIA avant juste valeur marchande », nous réussissons à présenter une meilleure mesure du rendement que ne le permettent autrement les principes comptables IFRS, car l’impact des gains et des pertes sur instruments financiers n’est pas pris en compte. Ces gains et pertes ne sont généralement pas indicateurs du rendement opérationnel sous-jacent de la société. Donc, en les excluant des revenus, nous réussissons à présenter un portait plus limpide du rendement de l’équipe de direction.

Vous vous occupez notamment des relations avec les investisseurs.

C’est exact. Je travaille avec des actionnaires et des analystes et je suis d’avis que nous entretenons un bon niveau de dialogue au sein de la communauté des investisseurs. Il est toujours important pour des actionnaires d’être en mesure d’évaluer si une équipe de direction est efficace. Donc, nous essayons de mettre l’accent sur des valeurs durables et structurelles de l’entreprise par opposition à des valeurs de nature temporaire.

Parce qu’elles sont réglementées, les institutions financières semblent consacrer beaucoup de temps aux relations gouvernementales. Est-ce le cas de First National?

Nous ne sommes pas réglementés comme le sont les banques, mais nous faisons des représentations auprès des décideurs pour nous assurer de nous faire entendre. Mon service soutient nos efforts en contribuant des faits et des chiffres aux présentations faites par notre société. J’ai eu la possibilité de le faire récemment lorsque Stephen a comparu devant un sous-comité du ministère des Finances menant un examen des tendances en matière de logement au Canada.

Existe-t-il d’autres formes d’aide que vous pouvez apporter aux partenaires commerciaux ou clients de First National?

Existe-t-il d’autres formes d’aide que vous pouvez apporter aux partenaires commerciaux ou clients de First National?
Oui, en arrière-scène. Par exemple, j’ai utilisé mes connaissances en production de rapports financiers pour aider notre équipe commerciale à évaluer les besoins des emprunteurs. De grandes sociétés d’emprunt publiques comme des sociétés de placement immobilier sont également assujetties à des traitements comptables bizarres. Donc, lorsque notre équipe commerciale veut mieux saisir le portrait financier d’un client pour analyser la rentabilité potentielle d’un investissement, je peux agir comme conseiller.

First National est beaucoup plus grande qu’elle l’était à votre arrivée il y a 20 ans. Pourtant, on dirait que la société a réussi à conserver son esprit entrepreneurial.

Oui, c’est vrai. Et un des éléments positifs de notre société est que notre équipe de direction reconnaît l’importance d’investir dans l’entreprise et d’engager des dépenses pour soutenir sa croissance. C’est parfois difficile, lorsque c’est votre propre argent qui est en jeu, de maintenir votre engagement envers la croissance. La croissance, ça coûte de l’argent et, en l’absence d’une vision claire, il peut y avoir des craintes d’investir des montants aussi élevés. Dans le secteur des services financiers, avoir une taille comme la nôtre comporte un avantage, surtout en matière d’économies d’échelle. Le danger est de croître de façon trop « institutionnelle ». Nous formons une grande entreprise, mais nous ne sommes pas un paquebot. Nous sommes capables de changer de cap rapidement lorsqu’il le faut. L’histoire de notre société regorge d’exemples de décisions prises rapidement et de façon éclairée.

Les investisseurs tentent souvent de trouver la « recette secrète » d’une entreprise. Quelle est celle de FN?

Un entrepreneuriat discipliné. 

Vous jouez au tennis en double dans vos temps libres. Comme comptable, suivez-vous le score pendant que vous jouez?

Je fais une pause de la comptabilité quand je joue au tennis, alors je laisse habituellement mon partenaire tenir le score. Comme mes partenaires de tennis sont généralement des hommes d’âge moyen, la question du score suscite toujours de longs débats.