Le 31 mars 2018, First National a entamé une année de célébrations marquant son 30e anniversaire. Pour commémorer cet important jalon dans notre histoire, nous avons demandé à des membres clés de la direction de se prononcer sur la longue histoire de service, d’innovation et de rendement de la société. Dans le cadre de cette entrevue, Jeremy Wedgbury, vice-président directeur, Prêts hypothécaires commerciaux de First National se prononce sur les principaux facteurs de succès.
Jeremy, vous êtes avec First National depuis près de la moitié de son existence. Comment la société est-elle devenue le principal prêteur hypothécaire commercial du Canada?
C’est grâce à l’esprit entrepreneurial de ses fondateurs. L’entrepreneuriat était fondamental, surtout au début des années 1990. À cette époque, les marchés immobiliers étaient très faibles. Stephen et Moray, de concert avec les membres de l’équipe initiale, ont pris les risques et investi les heures pour bâtir une excellente réputation dans les marchés du financement résidentiel et du financement commercial. Cela n’aurait pas été possible s’ils avaient choisi d’user de prudence.
Quelle est la plus importante leçon que vous avez apprise de votre contribution à bâtir une entreprise florissante?
Qu’il est possible de demeurer une organisation entrepreneuriale tout en appliquant une approche institutionnelle mesurée à la croissance. Par cela, je veux dire que nous sommes demeurés à l’affût d’occasions à saisir tout en mettant en place des systèmes qui nous ont permis de doser nos activités et de gérer nos risques. Au cours des cinq dernières années, l’équipe commerciale a effectivement doublé la valeur des prêts hypothécaires commerciaux émis annuellement et développé de nouvelles relations avec des clients et des partenaires financiers, le tout de façon profitable et en tenant compte d’un large éventail de risques. C’est le fruit d’un entrepreneuriat géré et coordonné.
Doubler la taille de l’entreprise, c’est toute une transformation.
Oui, ce l’est, mais, de façon surprenante, notre croissance a été très progressive. Nous aurions probablement pu croître plus rapidement, mais nous préférions accumuler des premiers essais plutôt que faire des passes « Je vous salue Marie ».
Les résultats ont de quoi impressionner. L’an dernier, First National a émis pour 5,8 milliards de dollars en prêts commerciaux. C’est 20 % de plus qu’en 2016.
Tout est question de travail d’équipe. Nous devons vraiment trouver des moyens de continuellement améliorer ce que nous faisons afin de produire de meilleurs résultats. « Peaufinage » est le mot que j’utiliserais pour décrire ce que nous faisons chaque année. En raison de la plateforme que nous utilisons, nous n’avons aucun changement en profondeur à faire. Et c’est donc très facile pour celles et ceux qui sont ici depuis le début de se sentir chez eux et pour les nouveaux membres de l’équipe de sentir qu’ils peuvent offrir de nouvelles perspectives. Nous menons par les résultats que nous produisons et, quand nous pouvons démontrer qu’un changement produira des résultats et créera de la valeur, nous changeons et évoluons.
Quel aspect de l’entreprise a le plus changé depuis vos débuts avec elle?
Le niveau de travail d’équipe au sein de l’organisation. Initialement, nous travaillions plutôt en silos et une certaine concurrence entre employés régnait dans l’entreprise. Au cours des sept à dix dernières années, nous avons éliminé ces silos et sommes très bien intégrés. Par ailleurs, nous livrons une concurrence tout aussi intense et nous demeurons des entrepreneurs dynamiques. Nous nous comprenons bien les uns les autres, répondons aux besoins des autres services et avons remplacé la pensée « nous et eux » par une pensée plus globale qui tient compte du portrait d’ensemble. Nous sommes une équipe plutôt qu’un groupe d’individus.
Quoi d’autre a changé?
La façon dont le marché perçoit First National. Nous sommes aujourd’hui le chef de file dans le marché commercial; jadis, nous n’étions qu’un concurrent parmi d’autres. First National a certainement gagné en stature et en statut. Qui aurait pensé il y a dix ans qu’une des principales banques canadiennes choisirait de mandater First National pour souscrire des prêts hypothécaires finançant des maisons unifamiliales à sa place?
Comment le marché des prêts hypothécaires commerciaux a-t-il évolué au fil des ans?
Les pratiques en matière de prêts ont beaucoup changé au Canada au cours des 15 à 20 dernières années. À la fin des années 1980, moult prêteurs se partageaient le marché. Au début des années 1990, de nombreux prêteurs se sont regroupés et de nombreux autres ont quitté le marché. La crise du crédit de 2008 a apporté un autre lot de changements. Certains des principaux joueurs actifs dans l’octroi de prêts assurés par la SCHL ont quitté le marché, contrairement à First National, qui y est restée et a fini par devenir le principal joueur sur le terrain. Aujourd’hui, le marché est très liquide et on y dénombre plus de joueurs que depuis la fin des années 1980. C’est bon pour nos affaires, car il nous est plus facile de différencier First National du lot.
Comment votre approche a-t-elle changé?
Nous mettons l’accent davantage sur le développement de partenariats avec nos emprunteurs et nos partenaires financiers, incluant la SCHL. Nous n’avons jamais été de mauvais partenaires, mais je ne pense que nous prenions autant de temps qu’aujourd’hui pour vraiment saisir ce qui était important pour nos clients. Aussi, nous avons travaillé fort pour ajouter des produits à nos gammes et porter notre proposition de valeur à un tout autre niveau. En cours de route, nous sommes passés d’un intermédiaire à un chef de file en matière de prêts commerciaux dans la perception publique.
Comment l’approche de First National évoluera-t-elle allant de l’avant?
À mon avis, ce que nous avons aujourd’hui est totalement extensible. Notre fondation est en place. Notre nouveau plan, Impératif de croissance 2.0, nous appelle à ajouter encore plus d’émetteurs et de souscripteurs. Cela devrait se solder par un cycle vertueux de croissance future. Cependant, cette initiative sera ciblée, disciplinée et centrée sur nos partenaires.
Pouvez-vous préciser?
La qualité de nos partenariats nous intéresse plus que le nombre de partenariats que nous entretenons. Évidemment, accroître nos capacités d’émission et de souscription nous permettra de soumissionner dans un plus grand nombre de dossiers et créera des occasions d’affaires pour un plus grand nombre d’investisseurs. Cependant, nous visons à approfondir nos relations et non seulement à les multiplier. Pour nous, c’est une question d’orientation et non seulement d’expansion. Les emprunteurs et les investisseurs veulent l’attention, l’orientation et les conseils que des gens comme nous peuvent leur offrir et ce sera notre priorité absolue allant de l’avant.
Qu’est-ce que ça prend pour devenir un conseiller plutôt qu’un simple prêteur?
Ça prend des compétences et de l’expertise, mais c’est aussi une question de diligence et de patience. Certains prêteurs peuvent essayer de plaire à tout le monde. Nous tentons de nous concentrer sur les particularités de chaque relation afin d’y ajouter de la valeur. Pour ce faire, ça prend du temps, de la concentration et de la confiance.
Pourquoi de la confiance?
Dans le cadre de notre modèle, un émetteur travaille avec un petit groupe d’emprunteurs et y consacre toute son attention. Il ne se préoccupe pas à savoir si ces emprunteurs seront actifs ce trimestre-ci ou le suivant. Nos émetteurs ont confiance en ce qu’ils font, car ils savent qu’ils en récolteront les fruits tôt ou tard. Tous nos principaux employés ont adopté ce rôle conseil, qui connaît un grand succès.
Quand est-ce que vous avez entrepris votre cheminement pour devenir plus qu’un simple prêteur?
En 2010, dans le cadre de notre initiative « Project Rethink ». Encore une fois, nous avons procédé par étapes. Et ça nous a pris de deux à trois ans pour définir notre rôle conseil. Ce rôle a même continué d’évoluer au cours des 24 derniers mois. C’est un gros mandat pour nous, qui passe notamment par la formation continue. Si vous voulez être un expert de l’immobilier commercial, vous devez continuer de développer vos connaissances, recueillir des données sur le marché en continu et suivre les tendances afin de pouvoir maintenir un pas ou deux d’avance sur les clients.
Qu’aimeriez-vous que les emprunteurs commerciaux sachent à propos des projets et des aspirations de First National?
Que nous sommes ambitieux, que beaucoup d’occasions se présentent à nous et que, grâce aux améliorations progressives que nous avons apportées à notre plateforme au cours des dernières années, nous sommes beaucoup plus efficaces pour saisir des occasions qui leur seront avantageuses. Nous ne sommes pas parfaits, mais nous avons constitué cette formidable fondation de services-conseils diligents et de services de souscription intelligents. Nous sommes donc en position d’aider encore plus de Canadiens à répondre à leurs besoins de financement par emprunt. Nous y sommes arrivés, et je pense que nous sommes prêts à mener et à renforcer notre dominance.
Comment vos relations avec vos partenaires financiers ont-elles changé et progressé au fil des ans?
Nous avons mis l’accent beaucoup plus sur la compréhension de ce qui est important pour nos partenaires et nous entretenons aujourd’hui des relations beaucoup plus étroites avec eux. Ils savent depuis toujours que nous ne mettrons jamais leur capital en péril, mais nos objectifs sont beaucoup plus profonds que cela. À mon avis, l’autre aspect qui a changé est que First National possède aujourd’hui beaucoup plus de capitaux dans le système. Par conséquent, nous sommes en mesure de financer temporairement des prêts pour des partenaires s’ils ne sont pas en mesure de le faire eux-mêmes. Rares sont les prêteurs qui peuvent le faire. Je pense que cela aide nos emprunteurs et partenaires investisseurs à savoir que, d’une façon ou d’une autre, First National est là pour financer des prêts.
Quelle est la philosophie directrice de First National et quel est l’objectif qu’elle poursuit dans ses relations avec des partenaires financiers?
Les traiter comme des partenaires à part entière. Toujours comprendre leurs besoins et leurs objectifs, réagir très rapidement pour personnaliser et peaufiner notre processus afin qu’il fonctionne à leur avantage et leur présenter des occasions de qualité en matière de prêts que nous contrôlons. Nous surveillons nos ratios de financement, qui mesurent le nombre de transactions que nous concluons par rapport au nombre de transactions que nous présentons. Si nous faisons les choses correctement, ce ratio devrait être très élevé. Simplement dit, nous voulons aider les investisseurs à mettre à profit leurs capitaux en toute sécurité et à taux de rendement qui leur convient. C’est ce que nous faisons depuis 30 ans et c’est ce qui nous a permis de conserver des partenaires et de recruter entre trois et cinq nouveaux grands investisseurs annuellement.
Les partenaires financiers ont-ils contribué à faire de First National une meilleure société?
Absolument et de nombreuses façons. Nombre d’emprunteurs viendront à nous tout simplement parce qu’ils savent que nous comptons des partenaires financiers de qualité qui sont prêts à faire des affaires. Contrairement à certains prêteurs qui font face à des contraintes financières et mènent un nombre limité de transactions à terme, nous avons la capacité d’en faire beaucoup plus. Auprès de très grands clients immobiliers qui mènent plusieurs transactions de front, la profondeur et la diversité dont First National est capable sur le plan financier représentent de nets avantages.
Qu’aimeriez-vous partager aux partenaires financiers concernant l’avenir de First National?
Nous allons continuer de faire preuve de la même diligence qui nous caractérise depuis toujours. Cependant, comme nous avons gagné en envergure, nous aurons plus d’occasions à leur présenter et leurs ratios de financement augmenteront. Pouvoir compter sur une plateforme nationale de souscription permet aussi aux partenaires de préciser leurs besoins – par exemple d’investir davantage au Québec ou dans le Canada atlantique. Et nous livrerons la marchandise en conséquence. Ajouter de la profondeur à nos équipes régionales nous rend plus polyvalents au profit de nos partenaires et emprunteurs et continuera d’accroître notre polyvalence.
À propos des employés de First National, comment vos effectifs ont-ils évolué?
Les effectifs ont probablement doublé depuis que je suis ici et l’esprit d’équipe s’est beaucoup développé. Notre vision et nos objectifs sont très clairs et cela nous aide à travailler plus efficacement ensemble. Vu le statut et la réputation de First National, nous recevons beaucoup plus de demandes d’emploi de candidats de grande qualité qui souhaitent se joindre à notre équipe. Nous entendons des commentaires comme le suivant : « Je cherche un emploi. J’ai parlé à beaucoup de monde dans l’industrie et tout le monde m’a dit que First National est un employeur de choix. » C’est très prometteur pour notre avenir. Nos employés veulent être ici et veulent apprendre. De plus, ils sont engagés.
Quelle est votre philosophie directrice comme leader au sein de l’entreprise?
Ma philosophie est que de grandes gens réalisent de grandes choses lorsque leurs objectifs ont été clairement définis. S’assurer que tout le monde connaît notre positionnement à tout moment est quelque chose que je prends très au sérieux. Quand vous connaissez les objectifs de l’organisation, il est facile d’y retourner lorsque vous devez prendre d’importantes décisions et régler des détails au quotidien.
Que faites-vous personnellement pour faire de First National une destination de carrière?
Nous déployons de grands efforts pour aider les jeunes dans l’organisation à développer leurs compétences. Nous croyons que, si nous les engageons tôt et souvent, il nous sera beaucoup plus facile de retenir les personnes qui seront nos futurs dirgeants. Nous sommes une entreprise axée sur l’entrepreneuriat et n’avons donc pas toujours eu les structures en place pour le faire. À nos débuts, la formation que nous offrions pouvait se limiter à de simples instructions comme « Voici un téléphone, voici un ordinateur… Au travail ». Aujourd’hui, je pense que nous démontrons beaucoup plus efficacement l’importance de nos ressources humaines pour notre entreprise. Par exemple, nous leur montrons comment développer leurs relations avec leurs premiers clients et les jumelons à des employés d’expérience qui pourront les exposer à différents scénarios. Un groupe d’étoiles montantes se réunissent à intervalles réguliers pour partager leurs expériences et apprendre les uns des autres. À ce stade-ci, ce ne sont pas des programmes formels, mais si nous continuons d’encourager de telles interactions et un tel encadrement, dans dix ans, notre entreprise sera encore meilleure, car nous l’aurons bâtie à partir de la base et de l’intérieur.
Qu’est-ce qui vous motive?
J’adore la croissance et ce qui me stimule, c’est d’identifier ce que j’appellerais les « fils » sur lesquels nous pouvons tirer pour croître encore plus. La croissance n’est pas toujours intuitive en surface. Nous devons parfois creuser un peu à la recherche des meilleures occasions. Lorsque nous les trouvons, nous mettons tout en œuvre pour que First National les décroche. Si je pensais que nous pourrions atteindre 5,8 milliards de dollars en émissions annuelles ou que nous étions sur le point d’adopter un modèle d’entreprise de type détachement de coupons, je ne serais pas aussi motivé.
Par rapport aux moteurs de croissance potentiels, quel est celui qui vous stimule le plus?
Je pourrais vous donner plusieurs exemples, mais je vais me limiter à un. La SCHL a un nouveau programme, le programme Bâti-Flex. Nous avons sauté sur l’occasion, car c’est un excellent outil pour stimuler la construction d’appartements et de logements abordables partout au Canada. Nous nous sommes engagés à être la voix et le promoteur du programme Bâti-Flex dans le marché.
En rétrospective, quel est le moment dont vous êtes le plus fier ou que vous chérissez le plus depuis que vous êtes avec First National?
La transformation de notre équipe attribuable à l’initiative « Project Rethink ». Nous avons mené cette initiative animés de responsabilités, d’une reddition de comptes et d’une vision claires. Et nous l’avons menée au bon rythme, sans dévier de l’objectif. Ce fut tout un effort de groupe qui a fait toute une différence par rapport à notre approche au marché.
Globalement, que signifie le 30e anniversaire pour vous?
Que First National a réussi à s’imposer. Qu’elle s’est dotée d’une plateforme pour réaliser des affaires solides et durables. Trente ans, c’est une très longue période qui témoigne de la durabilité de notre modèle d’entreprise et de la grande motivation qui anime tout un chacun qui travaille ici.